這思維源自冷戰，當時美國擔心蘇聯僅以能源禁運為要脅就能令北約國家讓步，因此希望歐洲國家能盡可能降低對俄羅斯的能源依賴。
由於中國的影響，過去四十、五十年來，台灣受到非常、非常不公正的對待。您認為，這裡是否有必要改變？ 謝志偉：《台灣關係法》旨在維護西太平洋的和平、安全和穩定，不僅僅是台灣海峽。
他們會接受的，因為它合乎拜登對台政策的大方向，也因為它合乎美國的利益，而不僅僅是川普政府的利益。因此，台灣不僅對台灣有著戰略重要意義，對美國、日本和韓國，乃至所有南中國海沿岸的亞洲國家都是如此，甚至對澳大利亞、紐西蘭和印度也不例外。德國之聲：歷史上看，美國同台灣的關係受到所謂《台灣關係法》的約束。該法要求美國向台灣出售武器，以確保台灣針對中國的防衛能力。我想，這是向世界發出的訊號，正像美國國務卿蓬佩奧（Mike Pompeo）在其新聞發布中指明的，「台灣與美國共享相同的價值」。
德國之聲：對不起，我打斷一下，我想，最大的問題其實是，您認為，克拉夫特女士到訪、或者說川普政府和台灣政府如此靠近，它會延續到幾天後即將上任的拜登政府嗎？ 謝志偉：也許會有人說，這是川普（Donald Trump）政府給台灣最後的告別禮物。一旦中國企圖侵略台灣，發生衝突、發生戰爭，這便不單是台灣和中國之間的戰爭，而是中國向美國、日本以及全太平洋地區宣戰。發卡銀行要提供消費者促刷誘因，才有機會賺到刷卡手續費 站在發卡銀行的立場，要消費者持有該銀行所發行的信用卡，且希望持卡人能踴躍刷該銀行的信用卡，這樣才能賺取刷卡的手續費。
但企業經營真的也不是吃素來著，總是要做賺錢的事。由於我做得出來的菜，其他人也做得出來，導致競爭門檻大幅降低。儘管我們常聽到「銀行消費金融事業不賺錢」的說法，但我只能說，不可能不賺錢，只是賺多賺少、效益大小的問題。也因為競爭門檻低、市場競爭激烈，導致餐廳的管理模式會大幅影響營運及獲利的狀態。
而這一點，就是餐飲業者與發卡銀行合作的利基點。因為，越深的折扣能吸引越多的消費者，當然，給越多個廣宣資源，就能接觸到更多的消費者知道這則促刷的訊息。
然而，我們常看到持XX卡在OO餐廳消費，可享95折、9折、88折、85折、兩人同行一人半價，甚至是兩人5折的優惠是怎麼來的？ 中價或平價餐飲業者局限於利潤空間小，能給9折做交換就挺厲害 回到最前段提到的餐飲業成本結構。但綜合前段所述，簡單地說，餐飲業者的成本結構被綁得死死的，所以他們也沒有花大錢做行銷的空間。像是颱風過後，蔬菜價格上漲。大多我們會看到的行銷模式，就是透過經營像臉書或IG社群，下些網路廣告，以控制行銷預算。
假如一家餐廳的淨利潤在10％左右，若用刷XX信用卡9折優惠來交換某銀行的廣宣交換，這樣不就沒利潤了？其實，餐飲業者通常會抓緊自己的利潤率，讓自己不會出現導入了人流，但卻賠錢的窘境。而發卡銀行一旦願意交換，也會希望這樣的交換能換來促使消費者刷卡消費。這個主題將至少撰寫兩篇文章，第一篇是站在餐飲通路與發卡行兩者間的立場，分析餐飲通路與發卡行之間的互動與合作關係，因此，第一篇文章不是要分享哪一張信用卡的餐飲通路優惠很棒、折扣很殺，當然我整篇文章裡也不會有這樣的內容。餐飲業者給予該發卡銀行的持卡人刷卡消費折扣，作為廣告交換。
它的產品本質很單純，就是把東西弄得好吃、符合大多消費者的口味。而餐飲業者給予的折扣深度越深，發卡銀行願意給予的廣告版面就越多。
餐廳導入人流、發卡銀行換得刷卡手續費，消費者得到折扣，大家都得好處 通常，銀行業者會用銀行官網的頁面、紙本／電子帳單DM、社交媒體等等自己可控制廣宣管道，跟餐飲業者做廣告交換。消費者講求CP值的心態，會逼得餐飲業者不敢隨意變動價格，因為一漲價，消費者就會尋找其他替代的選擇。
總之，這樣的「廣告交換」最終還是希望達成雙贏的局面──餐飲業者能導入人流、發卡銀行能促進刷卡。這兩者之間算是魚幫水、水幫魚。從信用卡的產品特質、福利與優惠來吸引消費者辦這張信用卡，進而促動消費者能持續刷這張卡，都需要發卡銀行持續投入資源，否則消費者也是看哪家銀行或哪張信用卡優惠比較多、比較吸引人、CP值最高，就使用那一張信用卡。而產品可複製程度高，當市面上有某種餐飲菜式爆紅，便會引起其他業者的仿效，例如遠古以前的葡式蛋塔、數年前的日式炸豬排、近幾年的韓式炸雞。但餐飲業幸運地方，在於他們面對的是一群愛外食、愛吃的消費者，而餐飲業者也有「產品」可以拿出來交換廣告行銷。又或者天氣不好，餐廳乏人光顧，但人事費用依然持續付出。
第二篇則是回到持卡人的立場，讓大家在瞭解餐飲通路與發卡行之間的合作關係背後，消費者能夠得到的是什麼，會是怎樣的福利呈現在卡友面前。這樣算下來，淨利大概有營收的一成左右，看起來似乎是小賺不賠的生意。
Photo Credit: 海森飽嗝的財經筆記 餐飲業者折扣交換能給多深，還得掂掂自己的斤兩 前面提到，餐飲業者願意交換的刷卡折扣優惠越深、發卡銀行願意給予的廣宣資源越多。而餐飲通路的優惠合作，就是發卡行投入資源經營、很重要的一塊。
因此，管理模式很熟練餐飲業者會試圖掌握一年裡的變動，讓整年的平均成本結構維持在可以接受的範圍裡。所以，沒錢做行銷，一直是餐飲業的常態。
所以，這些因素讓餐廳的淨利潤變動幅度也會變大。進入門檻低、競爭程度高，隨便漲價反映成本只會把客人趕走 我們通常粗抓一家餐廳的成本結構，食材酒水成本占營收三成、人事管銷費用（包含了行銷、水／電／瓦斯）占營收約三成、房租則占營收三成。發卡銀行的立場：我有錢、廣宣通路、還有一群愛吃的消費者，我拿這些跟你交換產品折扣，來服務我的卡友 這樣說起來，感覺發卡銀行好像是財大氣粗的一方。或許我們會說，那就把上漲的成本費用反映在產品的價格上啊。
就更別說餐廳偶爾打個社群行銷、發個傳單DM，也都還需要行銷費用支出寫字時，我一定得用尺，放在每個字的下緣，讓每個字都寫得工工整整、規規矩矩，保持在同一條基本線上。
為了不讓書角摺起來，我花了許多時間與心思，仔仔細細地為一本一本的書做了保護的書套外衣，不願讓書有任何損傷。這件事情深深地埋藏在小男孩的心裡，一藏就藏了13年，才終於破土而出，對研究所同學說出口。
我嚇到了，不知道該如何回應或辯解。精準地說，是非常、非常敏感。
每次只要一進入書店，我就會開始擔心是否又會被老闆懷疑偷書。眼前的現象都必須有所本。我的個性變得愈來愈謹慎，甚至是過度謹慎。最後，我只好把學生證當成尺用。
還記得那一年，正值過年期間，我帥氣地穿著趴哩趴哩的格子小西裝外套，在內側口袋塞著紅包袋，來到了光華商場地下室的舊書店。重點是，那股莫名的焦慮感讓我很不舒服。
郵票有了痕跡，好比有了瑕疵，令我渾身不對勁，注意力盡在那無形的痕跡中。監考老師還懷疑我是不是想要作弊。
就讀國小五、六年級時，我非常喜歡從新北市（那時還稱為台北縣）三重埔的家，搭乘公車到台北市光華橋下的光華商場，逛逛地下室的舊書店。那個年紀的我，真不知道該如何度過那段極度焦慮的日子。
